Le calcul de retour sur investissement d'une automatisation

Coût complet, gain réel, délai de retour : la méthode de chiffrage, et les postes que les calculs oublient presque toujours.

Écrit par les consultants de Lick & Shannon Partners. Un calcul de retour sur investissement qui ne survit pas à une relecture six mois plus tard n'a servi qu'à obtenir un budget. Cette page vise l'autre usage.

Les postes de coût qu'on oublie

Le coût annoncé est presque toujours le coût de la licence et de la mise en œuvre. Trois postes s'y ajoutent, et ce sont eux qui font basculer les calculs :

Le temps interne de conception. Décrire le processus, arbitrer les cas particuliers, recetter. Cinq à dix jours-homme sur un chantier ciblé, pris sur des gens qui ont autre chose à faire.
Le maintien. Un dispositif se paramètre, se corrige quand une source change, se met à jour. C'est un coût récurrent, souvent de l'ordre de quelques jours par an, et il n'apparaît dans aucun calcul initial.
Le traitement des exceptions. Ce que le dispositif ne sait pas faire revient à quelqu'un. Si les exceptions représentent 20 % du volume et qu'elles sont plus lentes à traiter isolément qu'en série, le solde peut être négatif.

Ajoutez le coût de la formation et celui de la double exploitation pendant la période de bascule, qui dure toujours plus longtemps que prévu.

Le gain, et pourquoi il n'est pas le temps économisé

C'est l'erreur de raisonnement la plus répandue : multiplier le temps économisé par un coût horaire et appeler ça un gain.

Le temps économisé n'est un gain que s'il produit quelque chose de visible : du volume supplémentaire à effectif constant, un délai raccourci, ou une réaffectation nommée à l'avance. Sans l'un des trois, il est absorbé par le quotidien et devient indémontrable.

Deux gains sont plus faciles à établir et souvent plus importants :

La réduction des erreurs. Coût unitaire d'une reprise multiplié par le nombre évité. Le chiffre est souvent supérieur au gain de temps, et il se documente.
L'effet du délai. Un devis qui part le jour même plutôt qu'à trois jours change le taux de transformation. Ça se mesure, et ça se compte en chiffre d'affaires, pas en heures.

Le délai de retour, et le seuil au-delà duquel on renonce

Le délai de retour est le rapport entre le coût complet la première année et le gain net annuel. Trois seuils de décision, tels que nous les employons :

Moins de douze mois — le chantier se lance sans discussion, à condition que le gain soit d'un des trois types démontrables.
De douze à vingt-quatre mois — arbitrage. La question devient : le processus sera-t-il encore le même dans deux ans ? Si un changement de système est prévu, la réponse est non.
Au-delà de vingt-quatre mois — on renonce, sauf si le gain principal n'est pas financier : conformité, traçabilité, réduction d'un risque identifié. Dans ce cas, on l'assume comme tel plutôt que de forcer le calcul.

Ces seuils sont conservateurs. Ils le sont volontairement : un chantier dont le calcul est serré au départ finit presque toujours en dessous des prévisions.

Refaire le calcul six mois après

C'est l'étape que personne ne fait, et c'est celle qui rend tout le reste crédible.

Six mois après la mise en service, on reprend les chiffres du départ : le temps de traitement, le taux d'erreur, le délai, le volume. On les compare, et on inscrit l'écart — y compris quand il est défavorable.

Deux bénéfices, et le second est le plus important. Le premier : vous savez si ça a marché. Le second : une entreprise qui a démontré un gain une fois obtient beaucoup plus facilement le budget du chantier suivant, et une entreprise qui reconnaît un échec conserve sa crédibilité pour proposer autre chose.

À l'inverse, une organisation qui ne mesure jamais finit par ne plus financer aucun projet, faute de savoir lesquels ont produit quelque chose.

Cette méthode s'applique à n'importe quel chantier. Elle ne calcule pas le vôtre : le coût actuel de votre processus, la part réelle d'exceptions et l'usage du temps libéré ne se déduisent pas d'une moyenne. C'est ce qu'on chiffre sur un processus donné.

Faire chiffrer le gain sur un processus

Un processus, son coût actuel, son coût après automatisation. Sans engagement d'outil.

Faire chiffrer le gain sur un processus Ce que contient un diagnostic

Pour aller plus loin

Les pages qui complètent celle-ci