Où en est réellement votre entreprise sur le numérique
Les dimensions à regarder, comment se situer honnêtement, et ce qu'on fait d'un résultat une fois qu'on l'a.
Écrit par les consultants de Lick & Shannon Partners. Un score de maturité est un outil de conversation, pas un verdict — et c'est son principal usage : mettre une direction d'accord sur un point de départ.
Les dimensions à regarder
Une évaluation utile regarde cinq dimensions. Les quatre premières recoupent les piliers d'une transformation ; la cinquième est celle qu'aucune grille standard n'inclut, et c'est souvent la plus prédictive.
- Les processus — sont-ils décrits, connus, exécutés de la même façon d'une personne à l'autre ?
- Les données — existent-elles, sont-elles fiables, circulent-elles sans ressaisie ? La dimension qui bloque le plus de projets.
- Les outils — couvrent-ils le besoin, sont-ils utilisés, combien de contournements existent ?
- Les compétences — qui sait faire quoi, et qu'est-ce qui disparaît si une personne part ?
- L'historique des projets — qu'est-ce qui a été tenté, et comment ça s'est terminé ? Une entreprise qui a connu deux échecs ne réagit pas comme une entreprise qui n'a jamais essayé, et ça change entièrement la façon d'aborder le suivant.
Se situer sans se flatter ni se dévaloriser
L'auto-évaluation est faussée dans les deux sens, et de façon prévisible.
La direction surestime. Elle voit les outils déployés et les procédures écrites. Elle ne voit ni les tableurs parallèles, ni les contournements, ni les étapes que personne n'exécute plus.
Les équipes techniques sous-estiment. Elles connaissent chaque défaut du système d'information et le comparent à un état idéal qui n'existe nulle part.
D'où la règle : on ne se situe pas sur une échelle, on se situe sur des faits. Combien de fois cette donnée est-elle ressaisie ? Combien de temps entre la demande et la réponse ? Combien de personnes savent faire cette opération ? Ces questions ont des réponses vérifiables, et elles mettent tout le monde d'accord sans discussion.
Ce que le résultat ne dit pas
Un score global — « vous êtes à 2,7 sur 5 » — a une valeur limitée, et il faut le dire à ceux qui le demandent.
- Il ne dit pas si c'est un problème. Une entreprise peu outillée mais très efficace sur son métier n'a pas nécessairement de sujet.
- Il ne dit pas ce qui coûte le plus cher. Une dimension faible sur un processus marginal pèse moins qu'une dimension moyenne sur le processus central.
- Il ne se compare pas utilement. Les référentiels sectoriels agrègent des entreprises trop différentes pour que la moyenne signifie quelque chose.
Ce qui a de la valeur, ce n'est pas le score : c'est l'écart entre dimensions. Une entreprise forte en outils et faible en données sait exactement quoi traiter en premier.
Ce qu'on en fait
Une évaluation qui reste dans un tiroir a coûté de l'argent. Trois usages justifient l'exercice :
- Mettre la direction d'accord sur un point de départ. C'est le plus important, et le plus sous-estimé : la plupart des désaccords sur les priorités viennent de représentations différentes de la situation actuelle.
- Ordonner les chantiers. L'écart entre dimensions désigne le premier sujet mieux que n'importe quel atelier.
- Établir le point de comparaison. Refaite dans douze mois avec la même grille, l'évaluation dit ce qui a bougé — et permet de défendre la suite.
Ce qu'elle ne doit jamais servir à faire : justifier un achat décidé d'avance. Une évaluation menée par celui qui vend la solution répond toujours la même chose.
Cette grille dit quoi regarder. Elle ne vous situe pas : se situer suppose des faits mesurés — ressaisies, délais, contournements — et un regard extérieur, parce que la direction et les équipes se trompent dans deux directions opposées.
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