Les quatre piliers d'une transformation digitale
Processus, données, compétences, culture : ce que recouvre chaque pilier, et pourquoi un projet qui n'en traite que deux ne tient pas.
Écrit par les consultants de Lick & Shannon Partners. Le découpage en quatre n'a rien de sacré ; ce qui compte, c'est qu'aucun des quatre ne se traite tout seul, et que le quatrième soit celui qu'on saute.
Les processus
C'est le pilier le plus concret et le plus facile à financer : on décrit ce qui est fait, on supprime ce qui ne sert plus, on automatise ce qui est répétitif.
Le piège tient en une phrase : on décrit le processus officiel plutôt que le processus réel. Toutes les entreprises ont des procédures écrites, presque aucune ne les exécute exactement — et les écarts sont généralement des adaptations sensées à des cas non prévus.
Le signe qu'on a bien travaillé : la description contient des choses que la direction ignorait. Si elle confirme exactement ce qu'on croyait savoir, c'est qu'on a interrogé les mauvaises personnes.
Les données
C'est le pilier qui fait échouer le plus de projets, et le moins regardé au cadrage.
Un projet bien conçu bute sur des réalités prosaïques : le fichier client existe en trois versions, les références produit ne sont pas les mêmes entre le devis et la facturation, l'historique n'a pas été repris lors du dernier changement de logiciel.
- L'existence. La donnée dont vous avez besoin est-elle enregistrée quelque part, ou seulement dans la tête de quelqu'un ?
- La qualité. Est-elle à jour, complète, cohérente entre systèmes ?
- La circulation. Passe-t-elle d'un système à l'autre sans ressaisie ?
- La propriété. Qui décide de ce qui fait référence quand deux sources se contredisent ? Sans réponse, aucun arbitrage n'est possible.
Les compétences
La question n'est pas « les équipes sont-elles à l'aise avec le numérique » — elles le sont plus qu'on ne croit dans leur vie personnelle. Elle est : savent-elles faire ce que le nouveau processus leur demande ?
Ce n'est pas la même chose. Utiliser un outil est facile ; ce qui est difficile, c'est ce que l'outil déplace : passer du traitement au contrôle, de l'exécution à l'analyse des exceptions, de « je fais » à « je vérifie et j'arbitre ».
Deux erreurs symétriques. Former à l'outil et pas au nouveau rôle — les gens savent cliquer et ne savent pas décider. Ou attendre que ça vienne tout seul, ce qui laisse les plus à l'aise prendre de l'avance et les autres décrocher.
La formation utile arrive avant le déploiement. Proposée après, elle est vécue comme un rattrapage.
La culture, et pourquoi c'est celui qu'on saute
Elle ne rentre pas dans un plan de charge, donc elle disparaît du projet. Elle détermine pourtant si les trois autres piliers tiennent.
- Le rapport à l'erreur. Une organisation où une erreur se paie n'essaiera rien. Les nouveaux processus seront contournés en silence, et vous ne le saurez pas.
- Le rapport à la transparence. Un processus outillé rend visible ce qui était informel. Si cette visibilité sert à sanctionner, elle sera combattue.
- Le rapport à l'autonomie. Automatiser une validation suppose d'accepter que quelqu'un décide sans en référer.
- L'exemplarité de la direction. Une direction qui impose un outil sans l'utiliser annonce sa valeur réelle.
Ce pilier ne se traite pas par un séminaire. Il se traite par des décisions visibles : ce qu'on fait de la première erreur, de la première remontée critique, du premier chantier qui ne marche pas.
Ce découpage aide à ne rien oublier. Il ne vous situe pas : savoir où vous êtes solide et où vous êtes fragile suppose de regarder vos processus réels, l'état de vos données et l'histoire de vos projets précédents.
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Où vous en êtes réellement, et par quoi commencer compte tenu de vos moyens.
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